۳ - تغییر در نحوه تعریف شغل
۴ - تغییر در نحوه تعیین کارمزد
۵ - تغییر در نحوه سازماندهی
۶ - تغییر در ماهیت روابط میان مدیریت و نیروی کار (حسین نژاد۱۳۸۱، ۵۲).
واژه تغییر شعار روز بسیاری از سازمانهاست. برخی از تغییرات بنیادین یا قالب شکن هستند که در چرخه حیات سازمان کمتر صورت می پذیردکه اگر صورت پذیرد شدید و همه جانبه است. نوع دیگر تغییر تدریجی- تکمیلی یا ایجاد کننده انعطاف در چارچوبهاست. که براساس راه های موجود عملیات صورت می گیرد و ضمن حفظ ماهیت سازمان جهت گیریهای جدیدی را به وجود می آورد. سازمانها با نیروهای گوناگون زیادی روبرو هستند که از منابع داخلی و خارج سازمان سرچشمه می گیرند (رضائیان ۱۳۸۷، ۱۱).
عوامل خارجی: از آنجا که نیروهای خارجی تغییر آثار جهانی دارند می توانند مورد سئوال قرار گرفتن نوع فعالیت سازمان یا فراگردهای تولید محصول محصول یا فراگردهای تولید محصول یا ارائه خدمت آن را به همراه داشته باشد.
عوامل خارجی تغییر عبارتند از : ۱- ویژگیهای جمعیت شناختی ۲- پیشرفتهای فن آوری ۳- تغییرات در بازار ۴- فشارهای اجتماعی و سیاسی.
عوامل خارجی: نیروهای داخلی از خود سازمان نشات می گیرند. این عوامل می توانند بسیار حساس باشند مانند ضعف روحیه، یا می توانند به صورت نشانه های خارجی بروز کنند مانند بهره وری کم یا تضاد.
هر قدر هم یک برنامه تغییر پیشنهادی از نظر فنی یا اداری کامل باشد افراد سازمان هستند که آن را به اجرا در می آورند یا مانع اجرای آن می شوند. مقاومت در برابر تغییر یک پاسخ احساسی- رفتاری به تهدیدهای واقعی یا خیالی، نسبت به یک کار جاری تثبیت شده است. بنابراین مسئولیت آن از ابتدای طرحریزی تا اجرای فرایندهای بهبود بطور مداوم وجوددارد و بر عهده تیم یا شخص مجری اجرای برنامه تحول میباشد. نقش شخص یا تیم تحول حصول اطمینان از توانائی ساختار و فرهنگ سازمان از اجرای موفقیت آمیز فرایندهای بهبود یافته یا فرایندهای جدید است. تحول سازمانی دو نوع است: ساختاری و فرهنگی . مدیریت تحول ساختاری بر روش های سازماندهی بخش وظیفه ای سازمان جهت اجرای فعالیتهای تحت مسئولیت خود متمرکز میباشد, این روشها شامل خط مشی و روش اجرائی, مقررات و آئین نامه ها, مدیریت و کادر اداری, امکانات و تجهیزات و مسائل منابع انسانی میباشد. مدیریت تحول ساختاری با اشیاءوامکانات سروکاردارد(زمردیان ۱۳۹۰، ۶۰).

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

۲-۲-۳ الگوی تغییر لوین^[۲۶]

اغلب نظریههایی که در رابطه با تغییر سازمانی وجود دارد، برخاسته از الگوی معروف لوین یکی از روانشناسان اجتماعی به نام کرت لوین است. وی معتقد است انسانها به حس امنیت، راحتی و احساس کنترل محیط خود نیاز دارند. انسانها همچنین  از محیط خود حس هویت قدرتمندی دریافت میکنند. در نتیجه تغییر وضع موجود را تهدید نموده و باعث ناراحتی کارکنان میشود. وی الگوی سه مرحلهای تغییر برنامه ریزی شده را که در آن نقطه آغاز، اداره وتثبیت فرایند تغییر توضیح داده شده است. این سه مرحله عبارتند از: مرحله خروج از انجماد- تغییر- تثبیت مجدد.
تجزیه و تحلیل میدان نیروی لوین مدلی برای شناخت و توسعه راهبردها برای مدیریت پویایی تغییر است و می‌تواند در هر مرحله از فرایند تغییر مورد استفاده قرار گیرد. مدل لوین بر مبنای این قانون فیزیکی استوار است که یک شیء ثابت به همان صورت باقی خواهد ماند، مگر اینکه نیروهای موثر بر آن بزرگ‌تر از نیروهای موثر در مقابل آن باشد. طبق این مدل تغییر رفتاری وقتی ظاهر می‌شود که:

1. 1. نیروهای عامل تغییر افزایش پیدا کنند.

1. 1. نیروهای مخالف تغییر ضعیف شوند.

1. 1. ترکیب از حالت‌های ۱ و ۲، اتفاق بیفتد.

این مدل نوعی تئوری ثبات است، چون وی تغییر را به عنوان بی‌ثباتی زودگذر تعریف می‌کند. مراحل سه‌گانه مدل لوین عبارتند از:
۱-  خروج از انجماد^[۲۷]: تعادلی که ثبات سازمانی را حفظ می‌کند بر هم می‌ریزد. عوامل خروج از انجماد، استرس یا عدم رضایتمندی از سیستم فعلی، ارائه ایده‌های جدید و آموزش هستند.
۲-   مرحله تغییر: به معنای تأثیر گذاری برای حرکت در سیستم نامتعادل فعلی است.
۳-   انجماد مجدد^[۲۸]: در این مرحله الگوی جدید رفتاری، تثبیت یا نهادینه می‌شود.
کرت لوین (۱۹۵۰)، نوعی تئوری تغییر اجتماعی تدوین کرد که بر اساس آن نهادهای اجتماعی، محملی متوازن از نیروها (نیروهای سوق دهنده و نیروهای بازدارنده) در نظر گرفته می شوند.
بر اساس نظر وی، تعادل هنگامی برقرار است که مجموع نیروهای سوق دهنده مساوی با مجموع نیروهای بازدارنده باشد.
بر اساس الگوی کرت لوین،تغییر، مستلزم فعالیت جداگانه، شامل خروج از انجماد، حرکت و انجماد مجدد است. وضعیت تعادل را می توان با تضعیف نیروهای بازدارنده و یا با تشدید نیروهای سوق دهنده و یا هر دو، تغییر داد. اگر مدیریت سازمان از طریق افزایش نیروهای سوق دهنده، تولید و بازدهی را افزایش دهد، (مثلا با اعمال فشار مداوم روی کارکنان) در کوتاه مدت موفق می شود. اما هنگامی که مدیر کار را ترک می کند و فشار روی کارکنان کاهش می یابد، نیروهای بازدارنده افزایش و در نتیجه قدرت تولید دوباره کاهش می یابد. بنابر این در این حالت مدیر موفق، اما غیر اثربخش است. در مقابل اگر مدیریت تصمیم بگیرد که از طریق تضعیف نیروهای بازدارنده، تولید را افزایش دهد، (مثلاً آموزش کارکنان، و یا حل مسایل انگیرشی آنان) اگر چه ممکن در کوتاه مدت تولید و بازدهی کاهش یابد، اما در بلند مدت می تواند تولید و بازدهی را افزایش دهد. بنابراین مدیر، هم موفق و هم اثربخش است.
انتقادات زیادی بر الگو لوین وارد شده است. براساس نظر برخی از نظریه پردازان، الگو وی نوعی تئوری ثبات است تا تئوری تغییر، زیرا وی تغییر را به عنوان نوعی بی ثباتی زودگذر تعریف می‌کند. کنتر (۱۹۹۲)، الگو لوین را به علت برداشت ایستا و خطی کمی از تغییر، مورد انتقاد قرار می دهد.

۲-۲-۴ الگوی هشت مرحلهای کاتر

مدل معروف کاتر در کتابهای او که توجه بسیاری را به خود جلب کرده است، تحت عناوین “leading change"  در سال ۱۹۹۵ و “the heart of chang” در سال ۲۰۰۲ برای درک و مدیریت تغییر معرفی شده است. به زعم کاتر سازمانها باید ۸ مرحله متوالی را دنبال کنند تا بتوانند بر مشکلات اجرایی فائق آیند. این مراحل به نوعی نشان دهنده همان الگوی تغییر لوین میباشند؛ بدین صورت که چهار مرحله اول نشانگر مرحله خروج از انجماد الگوی لوین بوده؛ مراحل ۵،۶،۷ منطبق با مرحله تثبیت مجدد است.
۱- ایجاد احساس ضرورت ۲- ایجاد ائتلاف بین مدیران کلیدی سازمان  ۳- تدوین چشم انداز و استراتژی ۴- گفتگو در مورد چشم انداز  ۵- توانمندی کارکنان ورفع موانع  ۶- خلق پیروزی های کوتاه مدت ۷- حفظ پیروزی های کوتاه مدت و ایجاد تغییر بیشتر  ۸- تثبیت رویکردهای جدید در فرهنگ (تغییر ایجاد شده).
کارتر معتقد است بزرگترین چالش پیش روی رهبران سازمانها در فرایند تغییر، تغییر رفتار کارکنان است.
کاتر مدلی را برای ایجاد تحول در سازمان ها پیشنهاد نمودکه شامل: مرحله اول- ایجاد احساس ضرورت برای تحول مرحله دوم- ایجاد ائتلاف راهنما مرحله سوم- توسعه چشم اند از و استراتژی مرحله چهارم- انتقال چشم انداز تحول به افراد مرحله پنجم- توانمند سازی کارکنان مرحله ششم- خلق پیروزیهای کوتاه مدت مرحله هفتم- جمع بندی پیروزیها و ایجاد تحول بیشتر مرحله هشتم- نهادینه ساختن دیدگاه های جدید د ر فرهنگ را خلاصه نمود (سلطانی تیرانی ۱۳۷۸، ۱۱۸-۱۱۶).

۲-۲-۵ مدل تغییر کوبلر- راس^[۲۹]

کوبلر پزشک و پژوهشکر سوئیسی در مورد فرایند غم تحقیقاتی انجام داد. وی مدل خود را اولین بار در سال ۱۹۶۹ تحت عنوان “ on the death and dying”  معرفی نمود. بسیاری او را مادر نهضت mother of hospice میشناسند.
وی معتقد است انسانها هنگام برخورد با تغییر در زندگی کاری و فردی در هرکدام از مراحل زیر عکسالعمل یکسانی از خود نشان میدهند. ۱-انکار  ۲- چانه زنی ۳- افسردگی ۴- پذیرش واقعیت.
اهمیت عمده مدل کوبلر این است که عکس العملهای احساسی کارکنان سازمان را پس از آغاز تغییر به تصویر میکشد(رحمان سرشت ۱۳۸۶، ۳۸).

۲-۲-۶ مدل تغییر آدکار^[۳۰]

مدل تغییر آدکار اولین بار توسط پروسکی ^[۳۱]در سال ۱۹۹۸ انتشار یافت. مدل وی مراحل لازم برای تغییر افراد را نشان میدهد و بر مبنای تحلیل داده های پژوهشی ۹۰۰ سازمان طی یک دوره ده ساله تدوین شده است. یافته های تحقیق پروکسی مشکلات مربوط به جنبه انسانی تغییر را دلیل عمده شکست پروژه های تغییر معرفی نمود. در تحقیق پروکسی در ۲۴۸ شرکت، مدیریت ایجاد تغییر در کارکنان به طور موثر به عنوان یکی از سه عامل موثر در پرو ژههای تغییر عنوان شد. طرفداران مدل آدکار معتقدند، تمرکز آن بر نتایج است نه بر فرایند انجام کار، کمک به مدیران در حمایت موثر از تغییر کلاً مهم ترین عامل شناخته شد. ۱- افراد تغییر می کنند نه سازمانها ۲- تغییر زمانی با موفقیت انجام میشود که تغییر افراد با مراحل تغییر سازمانی هماهنگ باشد.
مراحل تغییر آدکار: ۱- آگاهی از نیاز به تغییر ۲- تمایل به ایجاد تغییر۳- برخورداری از دانش تغییر ۴- توانایی به کارگیری مهارتهای جدید ۵- ثبیت و تقویت تغییر پس از ایجاد(میر کمالی ۱۳۸۸، ۱۳۹).

۲-۲-۷ مدل تغییر بکهارد^[۳۲]

به لحاط تاریخی معادله تغییر بکهارد را می توان نقطه عطفی در حوزه توسعه انسانی دانست. وی در مدل خود به نقش و اهمیت مشارکت کارکنان در سازمان توجه دارد. وی در تفکر مدیریت تغییر چشمگیری ایجاد نمود (از تفکر عصر صنعتی به رویکرد انسانگرا). بکهارد به عنوان یکی از بنیانگذاران توسعه سازمانی و خالق چهارچوب اصلی تغییر سیستمی شهرت دارد.
چهارچوب کلی تغییر بکهارد:۱-احساس نیاز به تغییر ۲- ترسیم آینده مطلوب ۳- ارزیابی سازمان و حوزههایی که نیازمند تغییر هستند برای حرکت بسوی آینده مطلوب ۴- تحقق آینده مطلوب با مدیریت انتقال.
وی معتقد است برای تغییر سازمانی به سه عامل باید توجه داشت: ۱- نارضایتی از وضع موجود ۲- وجود چشم انداز ۳- تمرکز بر گامهای مورد نیاز برای تحقق چشم انداز(رحمان سرشت ۱۳۸۶، ۲۴).
پیدریت^[۳۳] (۲۰۰۰) معتقد است که مقاومت غالبا سبدی از اجزای تشکیل دهنده آن است (احساسات و رفتارها و افکار) که ممکن این اجزاء در مورد تحول الزاما با هم همسو نباشند. شاید چنین منظری بیش از پیش، پیچیدگی پدیده مقاومت را توضیح و یک فهم بهتر از روابط میان مقاومت در برابر تحول با پیش درآمدها و پیامدهای آن را ارائه دهد. بطور مشابه نتیجه تحقیق نورد و جریمیر در سال۱۹۹۴ است که کارکرد این اصطلاح اغلب بعنوان بخشی از دستور کاری است که ممکن است مطالبات مشروع کارکنان در به چالش کشیدن مدل تحول و پرسشگری از آن را تحت الشعاع خود قرار دهد سرکوب می نماید. با این وجود بر اساس تحقیق نورد و جریمیر، بجای مقاومت در برابر تحول و نادیده گرفتن مفهوم آن, پژوهشگران باید تلاش خود را به درک گسترده تری از آنچه که بعنوان مقاومت مطرح می شود، معطوف کنند. سایر منتقدان تحقیقات مقاومت در برابر تحول، چنین استدلال می کنند که در نظرگرفتن عنصر مقاومت در برابر تحول، بعنوان یک پدیده یک وجهی و یک بعدی و ساده، باعث نادیده گرفته شدن زوایای دیگر آن می گردد. اصطلاح مقاومت در برابر تحول که بطور متناوب در ادبیات تحقیق در مورد تحولات سازمانی از آن یاد می شود، در واقع جهت پاسخ به این سوال که چرا تحولات سازمانی گسترده و عمیق، در فناوری، روش های تولید، تجارب مدیریتی، استراتژی و مدیریت منابع انسانی موثر واقع نمی شوند و با شکست مواجه می شوند، مطرح می گردد .
علی رغم مشهور بودن این اصطلاح، نتیجه تعدادی از تحقیقات انجام شده این است که این اصطلاح کنار گذاشته شود چون این اصطلاح باعث سوء تفسیر رخدادهای واقعی دربررسی پویایی تحول می گردد .دنت و گولدبرگ درتحقیقی که در شال ۱۹۹۹انجام دادند نشان دادند که اعضای سازمان ، در مقابل پیامدهای منفی مقاومت می کنند (نظیر از دست دادن شغل) و نه الزاما با خود پدیده تحول.شوایگر در سال ۱۹۹۵ و همچنین برنارد،چوئل،راش و دنیسی در سال ۱۹۹۱، در تحقیقات جداگانه اثبات کردند که عنصر مقاومت در برابر تحول با متغیرهای رضایتمندی شغلی و تعهد سازمانی، رابطه منفی دارد .تحقیقات زیر نشان داده است که گشودگی افراد در برابر تحول سازمانی با ویژه گی های فردی نظیر اعتماد به نفس، (وانبرگ و باناس^[۳۴] ۲۰۰۰، ۱۳۴)، تحمل ریسک (جودی^[۳۵] ۱۹۹۹، ۸۵)، نیاز به نائل آمدن (میلر، جانسون و گراو^[۳۶] ۱۹۹۴، ۳۹) و کانون توجه بطور معناداری رابطه معکوس دارد.
بنابه نظر اورگ، افراد در تمایلات شخصی به شاخص مقاومت یا پذیرش تغییر با هم یکسان نیستند. این تفاوتها می تواند نگرش افراد به تحولات معین (چه داوطلبانه و چه اجباری) را پیش بینی کند. در مورد افرادی که دارای مقاومت شخصی بالایی در برابر تحول هستند یا بطور نظری شخصیتی ایستا دارند، می توان گفت که کمتر احتمال دارد در تحولاتی که در زندگیشان رخ می دهد بطور داوطلبانه مشارکت کنند و هنگامیکه تحول به آنها تحمیل می شود احتمال این که این افراد یک واکنش درونی عاطفی منفی نظیر عصبانیت، خشم و یا ترس را تجربه کنند بیشتر است. بر اساس تحقیق (تیچی^[۳۷] ۱۹۸۳، ۲۳)، شاخص های احساسی از عنصر مقاومت در برابر تحول، در پی یافتن پاسخ این سوالند که چرا اعضای سازمانها، از تحول برداشت منفی دارند. بطور مشابه هیتاپلتو و گولت هر یک در تحقیقات جداگانه، بیان می کنند که عواملی که قدرت را تهدید می کنند، سرمنشاء مقاومت های سازمانی هستند (منز و استوارت^[۳۸] ،۱۹۹۷، ۸۰). همچنین از “تردید در مورد از دست دادن قدرت” بعنوان یکی از عوامل محوری مقاومت سازمانی یاد کرده اند. گومز و روزن در سال ۲۰۰۱ و سیمونز در سال ۱۹۹۹در تحقیقات خود نشان داده اند که اعتماد میان مدیران و کارکنان سازمان مهمترین پیش درآمد جهت پیاده سازی تحول است.
ماندیت و دورادو در سال ۱۹۹۸ طی یک تحقیق که به بررسی تاثیر کانون های قدرت بر میزان همکاری کارکنان هنگام پیاده سازی تحول سازمانی می پرداخت، دریافتند که قدرت مرجع باعث ایجاد بیشترین میزان همکاری میان کارکنان می گردید؛ به بیان دیگر، سرپرستانی که می توانند حس اعتماد را در کارکنان بوجود آورند و تقویت کنند، بیشترین تاثیر را بر کاهش مقاومت های سازمانی می گذارند (استنلی، میر و توپولنیتسکی^۱ ۲۰۰۵، ۱۱۱). گرچه نه بعنوان دستاورد اصلی بلکه بعنوان نتیجه ضمنی تحقیقات خود، اخیرا به رابطه ای میان اعتمادکارکنان به مدیران و نیات درونی کارکنان در مقاومت در برابر تحول، دست یافته اند.
نظریه شبکه اجتماعی بیان می دارد که افراد در درون نظامهای اجتماعی قرار دارند و بعنوان نقاط مرجع جهت شکل گیری نگرشها عمل می کنند (اریکسون< sup>۲ ۱۹۸۸، ۵۶). بورخاردت^۳ در سال ۱۹۹۴ و گیبسون^۴ در سال ۲۰۰۴ در تحقیقات خود نشان داده اند که بستر اجتماعی سازمان، نقش بالقوه ای در تعیین نگرش افراد نسبت به تحول دارد. براون و کوارتر^۵، در سال ۱۹۹۴با تحقیق بر تاثیر شبکه های اجتماعی بر واکنش افراد سازمان نسبت به تحول، نشان دادند که هرگاه محیط اجتماعی فرد که شامل همکاران، سرپرستان و زیردستان می گردد، تمایل به مقاومت در برابر تحول دارد ، احتمال اینکه وی نیز در برابر تحول از خود مقاومت نشان دهد، بیشتر است.

۲-۲-۸ نقش مدیران در فرایند تغییر

برای مدیر بسیار حائز اهمیت است که بداند چه اندازه تغییر رد یا مورد قبول واقع می شود، چه اگر شخصی به آن اشتیاق داشته باشد آگاهانه و مستقیماً به تداوم آن کمک خواهد کرد و اگر نسبت به آن آزرده شود، در برابر تغییر مقاومت خواهد نمود. به هر حال آگاهی باعث می شود که فرد در تصمیم گیری برای مقاومت تجدیدنظر کند و به تدریج تغییر را بپذیرد. اگر مدیر ویژگی های فردی که در تغییر مؤثر خواهد بود را بداند تحلیلش نسبت به واکنش در برابر تغییر درست تر خواهد بود (کیرگ پاتریک^[۳۹] ۲۰۰۱، ۷۲-۶۶).
رهبران و مدیران در برنامه های تغییر و تحول مسئولیت سنگینی بر عهده دارند زیرا یک رهبر یا مدیر هنگامی که دست به کار تحول می زند اقدامات او ممکن است در زندگی و رفاه نسل های آینده نیز مؤثر واقع شود، چنانچه مهارتش ضعیف باشد، شبکه روابط انسانی را نابود می سازد و موجب نفرتی جانکاه می گردد و اگر از مهارت و توانایی بالایی برخوردار باشد می تواند با ایجاد همکاری و تعاون بین افراد راه زندگی نسلهای آینده را بهبود بخشد. باید توجه داشت که تنها عنوان رهبر یا مدیر، فرد را به عامل ایجاد تغییر مبدل نمی سازد بلکه باید در اداره امور یک سازمان اجتماعی، زمینه لازم را برای تجلی افکار خلاقه افراد سازمان و استفاده کامل از نیروی ابداع و ابتکار فراهم سازد. تنها به این شکل    می توان راه را برای تطبیق سازمان با عوامل متغیر هموار ساخت زیرا در غیر این صورت ممکن است، به علت عدم آگاهی آنها از حقیقت تغییر و یا عدم شرکتشان در ایجاد تغییر و اینکه تغییر را صرفاً مولود فکر و اندیشه دیگران بدانند دچار بدبینی و تعصب شده و در مقابل تغییر به مقاومت بپردازند(کاشانیان ۱۳۷۹، ۴۸-۴۰).