- عدالت سازمانی ادراک شده:
نظریه عدالت سازمانی ادراک شده کارکنان احساس افراد را درباره منصفانه بودن نحوه رفتار با خودشان و دیگران طبقه بندی و تشریح می کند (ساندرس؛ تورنهیل، ۲۰۰۱). احساسی که برای اثربخشی عملکرد سازمانها و رضایت افراد در سازمانها ضرورت دارد. کروپانزوا (۲۰۰۱) عدالت سازمانی را به مثابه یک جستار روان شناختی که روی ادراک از انصاف در محیط کاری تاکید دارد در نظر می گیرد (سیتر، ۲۰۰۳). به نظر گرینبرگ نیز عدالت سازمانی با ادراک کارکنان از انصاف کاری در سازمان مرتبط است. در واقع این اصطلاح را برای تشریح و تفسیر نقش انصاف در محیط کاری به کار می برد. از دیدگاه مک دوال و سیتر عدالت سازمانی شامل چهار بعد زیر است: ۱٫ عدالت توزیعی ۲٫ عدالت رویه ای ۳٫ عدالت مراوده ای ۴٫ عدالت اطلاعاتی
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

درک عدالت تحت تاثیر (الف) پیامدهایی که شخص از سازمان دریافت می کند (ب) رویه های سازمانی (رویه ها و کیفیت تعاملات) و (ج) خصوصیات ادراک کننده قرار دارد.
شکل۲-۱: عوامل موثر بر عدالت سازمانی ادراک شده
منبع: (حسینزاده، ناصری، ۱۳۸۷، ص۲۰)
همانگونه که اشاره شد هر شخص و یا هر کارمندی عدالت موجود در سازمان را ادراک نموده و بر اساس آن ادراک در خصوص عدالت قضاوت می کند. حال سئوال این است که چه چیزهایی در ادراک فرد و یا همان ادراک عدالت مؤثر است؟
با توجه به مباحث قبلی سه عامل را می توان نام برد:
الف: پیامدهای مثبت و منفی که فرد از سازمان دریافت می کند، مانند پاداشها یا تنبیه ها، که این عامل بستگی به قوانین حاکم بر سازمان در خصوص عدالت توزیعی است و معمولاً توسط مدیر یا سرپرست نقش چندانی در آن ندارد.
ج: خصوصیات ادراک کننده. درک عدالت می تواند تحت تاثیر خصوصیات فردی ادراک کننده قرار گیرد. این عوامل می تواند سن، جنس، احساسات مثبت و منفی، عزت نفس، سابقه کار و حدود انتظارات فردی و نیز فرهنگ حاکم بر فرد باشد.
موانع تحقق عدالت در سازمان
۱- تعریف نشدن اهداف و استراتژیها بر محور عدالت
اگر فضای تحقق اهداف سازمان بدون مانع و بدون محدودیت در نظر گرفته شود، مدیریت چندان کار دشواری نخواهد بود؛ زیرا در عرصه های فاقد محدودیت، همواره می توان مدیر موفقی بود.
در و اقع اگر اهداف مادی ، بدون هیچ پیش شرط یا الزامی ، تعریف شوند ، مدیریت سازمان برای نیل به آنها بسیار ساده تر از هنگامی است که تحقق اهداف، مشروط به رعایت رویه های عادلانه باشد! زیرا ( از ظلم نتوان به عدالت رسید). (ر.ک. نهج البلاغه نامه ۵۳) بنابراین نوعی تعهد پذیرفته شده و الزام آور به عدالت ، برای عدالت محور شدن رفتار و کردارمدیران، موضوعیت و اصالت دارد ؛ یعنی رعایت عدالت باید جزئی از هدف و فراگر د نیل به هدف باشد تا عدالت رویه ای در سازمان محقق گردد.بنابراین باید در رسالتنامه، هدفنامه و شرح خط مشی ها و تصمیمات سازمان، تصریح شود که:
هر گونه تلاش برای نایل ساختن سازمان به اهدافش باید عادلانه و منصفانه باشد
بدین ترتیب، همه افراد سازمان باید باور داشته باشند که عدالت یکی از اصلی ترین و محوری ترین شاخصهای ارزیابی و قضاوت درباره رفتار در سازمان است.
در واقع یکی از موانع اصلی تحقق عدالت در سازمان ها، عد الت محور نبودن اهداف آنهاست؛ به ویژه توجه به اینکه در بوروکراسیهای ماشینی، بیشترین وجه همت و انرژی سازمانها، به تحقق اهداف معطوف می شود. بنابراین، اگر نحوه تحقق اهداف ، به صورتی غیر عادلانه ترسیم شود ، ناگزیر بیشترین وجوه همت وتلاشهای سازمانی، معطوف به بی عدالتی خواهند بود.
در واقع حتی اگر اهداف عادلانه نیز با بی عدالتی کسب شوند، رفتارهایی در سازمان شایع و جاری می شوند که مستمراً عدالت را تخطئه می کنند. بدین ترتیب اهداف، استراتژیها، خط مشی ها و برنامه ها ضمن اثر گذاری بر فراگرد و روند طراحی ساختار سازمان، به رفتارهای آن نیز سمت و سو می دهند. (پور عزت، قلی پور، ۱۳۸۷، ص ۲۳۸)
۲-محیط و تأثیر آن بر رفتارهای عادلانه
محیط سازمان یکی از مهمترین منابعی است که برای تحقق عدالت در آن ظرفیت سازی میکند یا عدالت سازمانی را تحت الشعاع خود قرار میدهد.
آثار محیط گاهی به طور غیر مستقیم از طریق تحولات ساختاری و گاهی به طور مستقیم ، برروند تحقق عدالت تأ ثیر می گذارند؛ برای مثال هنگامی که سطح حقوق و دستمزد به تبع عرضه و تقاضا در بازار پایین می آید، اندکی افزایش حقوق کارکنان نسبت به بازار، موجب رضایت خاطر آنان می شود، در حالی که ممکن است این حقوق کفاف زندگی آنها را ندهد.
قابل تأمل است در رویکرد حق مدار به عدالت سازمانی، حقوق یک شیفت کار صادقانه باید به رفع نیازهای زندگی کارکنان، و تأمین حداقل معیشت آنان بیانجامد .بنابراین واقعیت محیط تأ ثیر شگرفی بر ادراک عدالت در سازمان دارد و ممکن است به تحریف حقیقت بیانجامد . در مثال فوق، حقیقت و حق مداری حکم می کند که حداقل حقوق پرداختی در ازای یک شیفت کار ، به اندازه مایحتا ج زندگی افراد باشد ، در حالی که وا قعیت بشر ساخته یا تصادفی محیط اقتضاء می کند که مبلغی بیشتر یا کمتر بر حسب سطح عرضه و تقاضای هر نوع کار و مهارت به افراد پرداخت شود. (پور عزت، قلی پور، ۱۳۸۷، ص ۲۳۹-۲۳۸)
۳- فناوری و عدالت سازمانی
فناوری نیز به طور غیرمستقیم از طریق تأثیر بر ساختار سازمانی (شکل دهی روابط شغل و شاغل و ارتباطات درون سازمانی) و بازارکار، بر فراگرد تحقق عدالت سازمانی تأثیر می گذارد. (وندی، انجالی، ۲۰۰۳) تأثیر توسعه فناوری بر ساختار بازارکار، از دهه ها قبل مورد توجه اقتصاد دانان بوده، از حیث تأثیر بر اقتصاد کار، مورد تحلیل و ارزیابی قرار گرفته است؛ در ابتدا این تصور تقویت می شد که با توسعه فناوری نیاز به نیروی کار کاهش می یابد. ولی در بسیاری از موارد، واقعیتهای ایجاد شده این تصور راتایید نمی کردند؛ بنابر این فناوری به دو نوع سرمایه اندوز و مؤثر بر افزایش اشتغال و کار اندوز و مؤثر برکاهش اشتغال تقسیم شد.
با توسعه فناوری اطلاعات، شبکه اقتدار تخصصی و حرفه ای جدیدی در سازمانها شکل گرفت و متخصصان سخت افزار و نرم افزار از اهمیت و اقتدار بیشتری برخودار شدند.
در واقع روند و جهت توسعه فناوری بر ساختار سازمانها، ساخت اقتدار و اهمیت نقش صاحبان اخصص های جدید در آنها اثر داشته ممکن است موجب تغییر بسیاری از مفروضات موجود در سازمانها شود (پور عزت، قلیپور، ۱۳۸۷، ص ۲۴۰-۲۳۹)
۴- اندازه سازمان و امکان اجرای عدالت در آن
اندازه سازمان متغیری بسیار مهم است که هم از طریق تأ ثیر بر ساختار و بافت ارتباطات داخلی و خارجی سازما ، و هم از طریق تأثیر بر رویه ها و روش ها و دامنه شمول قوانین و مقررا ، برتحقق عدالت سازمانی تأثیر دارد.
هر چه اندازه سازمان کوچکتر باشد، تعریف عدالت بر حسب تنوع کمتر مشاغل و تعداد کمترکارکنان، ساده تر خواهد بو . البته تحقق عدالت هیچگاه کار ساده ای نبوده و نیست؛ ولی به طور بدیهی هرچه مقدار و تنوع مشاغل، حرفه ها، وضعیت ها و شرایط در سازمان افزایش می یابد، بر مصداقها وموارد قابل قضاوت افزوده می شود و تطبیق نظریه عدالت و تعریف پذیرفته شده آن بر این موارد ومصداقها، دشوارتر خواهد شد. برای مثال اگر همه کارکنان سازمان کاری شبیه به هم انجام دهند ومیزان تلاش یکسانی داشته باشند، می توان به همه آنها حقوقی یکسان پرداخت کرد تا پاسخگوی رفع نیازهای آنان باشد . همچنین وقتی تعداد کارکنان یک سازمان کم باشد ولی هریک کار متنوعی انجام دهند، می توان انتظار داشت که طرحی ساده، هر چند تمایز بخش، بتواند شرایطی نسبتاً عادلانه رافراهم آورد. (پور عزت، قلیپور، ۱۳۸۷، ص ۲۴۱-۲۴۰)
۵- ساخت قدرت و کنترل
هرچه تنوع افراد و گروه های قدرتمند مؤثر بر بافت سازمان بیشتر باشد، احتمالاً از سطح رفتارهای
استبدادی کاسته شده ، بر احتمال توسعه عدالت مراوده ای افزوده می شود. ساخت قدرت نیز هم به طورغیرمستقیم از طریق تأ ثیر بر ساختار و هم به طور مستقیم از طریق تأ ثیر بر مراودات اجتماعی افراد وگروهها بر روند تحقق عدالت سازمانی تأثیر دارد.گروه های فشار، و گروه های منفعتی و ذینفوذ، تأثیر قابل توجهی بر روند و ساخت توزیع قدرت درسازمان دارند .در حالت مفروض اگر چنین گروههایی در سازمان وجود نداشته باشند، ساختارسازمان اقتدارگرا و استبدادی خواهد شد و قدرت در دستان مدیر متمرکز می شود، ولی اگر تعداد افر ادتشکیل دهنده این گروه ها در سازمان محدود باشد ، تمرکز قدرت از دست یک نفر خارج شد، دردست یک یا چند گروه قرار می گیرد و استبداد گروهی با ویژگیها یی شبیه اشراف سالاری به وجود می آید. در حالی که با تکثر گروه های قدرتمند، ساخت استبدادی به ساختهای منعطف تر، پاسخگوتر ودموکراتیک تر تبدیل می شود. البته گاهی نیز شبکه های تو در توی الیگارشیک شکل می گیرند. در این حالت، روند توسعه و تکثر گروه ها مصنوعی بوده، بر اساس طرحی برای سلطه پنهانی شکل می گیرد. (پور عزت، قلیپور، ۱۳۸۷، ص ۲۴۲-۲۴۱
۶- فرهنگ و زبان
شاید فرهنگ را نیز بتوان دربافت محیط یا حتی ساخت قدرت و سیر شکل گیری شبکه های تو درتوی الیگا رشی تحلیل کرد . ولی با توجه به اهمیت فوق العاده زبان و سایر مؤلفه های فرهنگی، بهتراست که فرهنگ عدالت پذیر از سایر عوامل مؤثر بر توسعه عدالت در سازمان متمایز گردد.هرچه زبان و فرهنگ یک جامعه عدالت پذیرتر باشد، احتمال توسعه رفتارهای عادلانه در آن افزایش می یابد. اگر در سازمان از واژگان معرف متمایل به عدالت بیشتر استفاده شود و انتظارات افراد از همدیگرو از مسؤولان سازمان، شفاف تر و صریحتر و مبتنی بر عدالت و جلوه های گوناگون آن بیان شود، احتمال بروز رفتارهای عادلانه و تصویب قوانین و مقررات عادلانه تر افزایش می یابد. ضمن اینکه هر چه کارکنان و به طور کلی جمعیت شکل دهنده سازمان، از اقتدار زبان شناختی بیشتری برخوردار باشند، احتمال توسعه و تسری رفتارهای مؤدبانه تر و عادلانه تر افزایش می یابد. در واقع توسعه عدالت زبانشناختی و ترویج فرهنگ عدالت پذیر بر کلیه رفتارها و حالات و متغیر ها و عوامل مؤثر برعدالت سازمانی تأثیر می گذارد (پورعزت ، قلی پور،۱۳۸۷، ص ۲۴۲)
عدالت ومدیریت عملکرد
فرایند مدیریت عملکرد منحصر به فردترین فعالیت مدیریتی است که ادراکات عدالت کارکنان را تحت الشعاع خود قرار می دهد. از منظر عدالت توزیعی ، وقتی کارکنان احساس می کنند که ارزیابی های عملکرد منعکس کننده عملکرد واقعی آنها در دوره ارزیابی است آنان این ارزیابی را پذیرش ودر راستای رسیدن به اهداف سازمانی تلاش می نمایند ونیز اساس ومنطقی را که به این نوع ارزیابی عملکرد رسیده اند را درک می کنند وتلاش می کنند که عملکردشان را ارتقاء دهند.
حتی اگر آنان با ارزیابی خود موافق باشند(عدالت توزیعی)، ممکن است با جنبه های مختلف فرایند مدیریت عملکرد موافق نباشند(عدالت رویه ای)، وآن زمانی است که درست طراحی نشده باشد، ادراکات کارکنان از عدالت رویه ای ممکن است تحت تاثیر کل فرایند مدیریت عملکرد قرار گیرد. بعنوان مثال اگر کارکنان احساس نمایند که ارزیابی های عملکرد ناقص بوده ودر منعکس نمودن حوزه های واقعی عملکردشان قاصر است ، یا اگر کارکنان احساس کنند که ارزیابی های عملکرد شامل حوزه هایی است که خارج از کنترل آنان است ویا غیر مرتبط با شغلشان می باشد ممکن است به آن بعنوان یک ارزیابی غیر منصفانه بنگرند. همچنین ممکن است که کارکنان بر این باور باشند که استانداردهای عملکرد تنظیم شده برای آنان بسیار مشکل بوده ویا فرآیندی توام با تعصب وجانبدارانه می باشد. آنان ممکن است به این پرسش برسند که آیا ارزیابی کنندگان مختلف بطور مناسبی در موقعیت ارزیابی قرار گرفته اند ؟یا ممکن است آنان این حس را داشته باشند که درباره نحوه ارزیابی بطور مناسب راهنمایی وتوجیه نشده اند ونمی دانستند که مسائل تجربه شده را چگونه حل کنند. در نهایت ممکن است عقیده داشته باشند که بازخورد کافی جهت درک وفهم چگونگی اصلاح عملکردشان در یافت نکرده اند ویا نمی دانستند که بر روی چه حوزه هایی از عملکرد تمرکز داشته باشند.
زمانی که کارکنان موافق ارزیابی نباشند، یا درباره چگونگی اجرای آن در مراحل مختلف نگران باشند فرایند مدیریت عملکرد به احتمال کمتری آنان را انگیزش می دهد. و در اغلب اوقات ممکن است به عدم اعتماد و عصبانیت منجر شود و وفاداری کارکنان به سازمان را تحت تاثیر قرار دهد (Leapk,Gowan,2010) .
گفتار دوم: عملکرد شغلی
در میحط رقابتی کسب و کار امروز، عمده نگرانی و تکاپوی سازمان ها در جهت بقا، توسعه و پیشرفت فراگیر آنها شکل می گیرد. در راستای این هدف خطیر مباحث مربوط به عملکرد و شیوه های ارزیابی، مدیریت و بهبود آن چه در سطح واحدها و چه در سطح کارکنان و مدیران یکی از مباحث عمده در مدیریت می باشد. هر مدیر و مسئول سازمان یا ذینفعی می خواهد که اطلاعاتی در ارتباط با نحوه عملکرد کارکنان، واحدها و سازمان مطبوع خود در مقایسه با سایر واحدهای مشابه و یا سایر رقبا در آن صنعت به دست آورد، که استفاده از این اطلاعات می تواند به شناسایی نقاط ضعف و قوت آنها کمک نماید. بدین سبب است که از دیرباز محققان زیادی به عملکرد در سطح فردی یا سازمانی توجه داشته اند. (میرزائی و همکاران، ۱۳۹۱، ص ۷۶).
عملکرد شغلی به عنوان ارزش مجموعه رفتارهای کارکنان که به صورت مثبت و یا منفی در دستیابی به اهداف سازمانی سهیم هستند تعریف شده است. این تعریف از عملکرد شغلی شامل رفتارهایی است که تحت کنترل کارکنان می باشد (فیضی و همکاران، ۱۳۹۰، ص ۳۵)
بورمان و مو توویدلو^[۱۴] عملکرد را به دو قسمت وظیفه ای و زمینه ای (رفتار های شهروندی وضدبهره ور ) تقسیم نموده اند. عملکرد وظیفه ای عملکردی است که فرد ملزم به انجام آن می باشد ولی رفتارهای زمینه ای جزو الزامات شغلی نیست. رفتارهای شهروندی در راستای رسیدن به اهداف سازمانی سهیم می باشد واین مشارکت از طریق تاثیر بر روی شرایط اجتماعی و روانشناختی می باشد.در سمت دیگر رفتار های ضد بهره ور قرار دارند که در آن کارکنان بطور عمدی در راه رسیدن به اهداف سازمانی مانع تراشی می کنند، ۲۰۰۲) (Sackett, Rotundo,.
عملکرد وظیفه‌ای
عملکرد وظیفه‌ای شامل رفتار کارکنانی است که به طور مستقیم در تبدیل منابع سازمانی به کالاها و خدمات سهیم هستند. اگر شما یک شرح شغل را در یک استخدام مطالعه کنید، آن شرح شغل بر رفتارهای عملکرد وظیفه‌ای همچون فعالیت‌ها، وظایف و مسئولیت‌ها که بخش اصلی شغل را تشکیل می‌دهند، تمرکز دارد. به عبارت دیگر عملکرد وظیفه‌ای^[۱۵] مجموعه‌ای از تعهدات مشخص است که کارمند باید برای دریافت حق‌الزحمه و یا تداوم استخدامش انجام دهد. اگرچه فعالیت‌های خاصی که عملکرد وظیفه‌ای را ایجاد می‌کند، از یک شغل به شغل دیگر متفاوت است؛ با این حال عملکرد وظیفه‌ای می‌تواند در طبقات کلی‌تر مطرح شود. یک روش طبقه‌بندی عملکرد وظیفه‌ای در نظر گرفتن درجه ثابت یا متغیر بودن محتوای شغل است. عملکرد وظیفه‌ای ثابت^[۱۶] شامل پاسخ‌های مشخص و واضح به خواسته‌هایی است که در حالتی طبیعی، رایج و یا حداقل شیوه قابل پیش‌بینی می‌باشد. در این حالت کارکنان تمایل دارند که از روش‌های برنامه‌ریزی شده یا رویه‌های معمول که از یک موقعیت به موقعیت دیگر اندکی متفاوت است، استفاده کنند. به عنوان مثال در یک فعالیت کاری ثابت و رایج شما ممکن است یک مهماندار پرواز را به خاطر بیاورید که به صورت یک ربات نحوه بستن کمربند و سایر اطلاعات لازم را به شما نشان می‌دهد. بنابراین رویه‌ها و دستورالعمل‌ها به مسافران با همان روش قبلی ابلاغ شده و بارها و بارها تکرار می‌شود. (فیضی و همکاران، ۱۳۹۰)
بر خلاف عملکرد وظیفه‌ای ثابت، عملکرد وظیفه‌ای متغیر یا به عبارت دیگر عملکرد وظیفه‌ای انطباق‌پذیر^[۱۷] شامل پاسخ کارکنان به تقاضاهای کاری که بدیع، غیرمعمول و یا حداقل غیرقابل پیش‌بینی می‌باشد. مدیریت این رفتارها به صورت اثربخش در یک موقعیت اضطراری واقعی اساساً با هر چیزی که از قبل تجربه کرده‌اند، متفاوت می‌باشد. به علت افزایش سرعت تغییرات در محل کار، پیشرفت‌های تکنولوژیکی، رشد سریع دانش و جهانی شدن قابلیت و توانایی انطباق‌پذیری به صورت چشمگیری به عنوان یک نوع عملکرد حائز اهمیت است. بنابراین سازمان‌ها شروع به آموزش انواع رفتارهای مرتبط با قابلیت انطباق‌پذیری کرده‌اند و این ویژگی‌ها را ترویج دادند. اداره کردن موقعیت‌های بحرانی و اضطراری ،مدیریت استرس کاری، حل مشکلات به صورت خلاقانه، برخورد با موقعیت‌های کاری غیر قابل پیش‌بینی و مبهم ، یادگیری وظایف کاری، تکنولوژی‌ها و موقعیت‌های کاری، قابلیت انطباق‌پذیری بین فردی و قابلیت انطباق‌پذیری فرهنگی( اشتیاق برای سازگاری و نشان دادن احترام برای باورها و ارزش‌های دیگران) رفتارهای مرتبط با انطباق‌پذیری را تشکیل می دهند.بسیاری از سازمان‌ها رفتارهای عملکرد وظیفه‌ای را بوسیله انجام یک تجزیه و تحلیل شغل^[۱۸] شناسایی می کنند(Wesson,2009،lepine، (Colquitt
در متون مدیریتی از عملکرد وظیفه ای به عنوان رفتار درون نقشی یاد شده وشاخصهای آن به شرح زیر است:
-کار باداده(WD)^[19] : دریافت ، طبقه بندی و شفاف سازی کیفیت اطلاعات در پردازش نمودن داده ها