نهادینه کردن استراتژی
اهداف بلند مدت
استراتژی های وظیفه ای
خط مشی
نهادینه کردن استراتژی
اهداف سالیانه
(منبع: پیرس ، رابینسون ، ۱۳۸۳ ، برنامه ریزی مدیریت استراتژیک ، ترجمه سهراب خلیلی ، انتشارات یادواره )
بر اساس این مدل اجرای استراتژی با سه مرحله مرتبط بهم آغاز می­ شود:
-شناخت اهداف سالیانه قابل اندازه گیری و با توافق تعیین شده
-تدوین استراتژی های وظیفه ای مشخص
-تدوین واعلام خط مشی­های مختصر به عنوان راهنمای تصمیم ­گیری که در آن اهداف سالیانه، ازطریق تبدیل اهداف بلند مدت به مقاصد کوتاه مدت و مشخص، راهنمای اجرا قرار می­گیرند.
استراتژی­ های وظیف­ ای ، استراتژی های اصلی در سطح کسب وکار را به برنامه های اجرایی برای زیر واحدهای شرکت تبدیل می­نماید. خط مشی­ها برای مدیران عملیاتی و فرو دستانشان در به اجرا درآوردن استراتژی راهنمایی­های مشخص را ارائه می­ کنند. ولی برای اجرای اثر بخش استراتژی جدید، این استراتژی باید نهادینه شود یعنی زندگی روزمره شرکت را تحت تأثیر ونفوذ کامل خود قرار دهد.(پیرس، رابینسون، ۱۳۸۳: ۱۶۰). علیرغم اینکه اجرای استراتژی در شرکت­های مختلف می ­تواند متفاوت باشد، اما با توجه به دو مدل جامع ارائه شده از دیوید و پیرس ورابینسون، می­توان چهار مرحله مهم را در فرایند اجرای استراتژی شناسایی کرد که درشکل۲-۴ نشان داده شده است.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

شکل۲-۴- مراحل چهارگانه فرایند اجرای استراتژی
کنترل ارزیابی
نهادینه کردن استراتژی
تخصیص منابع
تعیین اهداف سالیانه و سیاست ها
۲-۱۰- فرایند برنامه ریزی جامع
۱- تعیین و تدوین اهداف آینده سازمان : مهم ترین مرحله در فرایند برنامه­ ریزی جامع، تعیین و تدوین اهداف آینده سازمان است. این وظیفه خطیر به عهده مقامات سطوح بالای سازمان است و آنان باید اهداف آینده سازمان را به درستی بشناسند و بیان کنند. تعیین هدف شامل درک و تشخیص صحیح ماموریت ها و مقاصد سازمان و بیان ان هاست. برای درک ماموریت و مقصد سازمان باید رابطه آن با جامعه و دلیل وجودی آن مورد بررسی قرار گیرد. باید مشخص شود از نظر جامعه و مردم سازمان برای چه به وجود آمده و به قصد اجرای چه فعالیت­هایی ادامه کار داده است؟
۲- شناخت اهداف و استراتژی­ های موجود سازمان : زمانی که اهداف و ماموریت­های آتی سازمان تدوین شدند، باید اهداف و مأموریت­های فعلی نیز مورد بررسی و مداقه قرار گیرند و وجوه افتراق و اختلاف آن­ها با هدف­های تعیین شده مشخص شوند. در برخی شرایط ممکن است اهداف موجود سازمان با اهداف پیش بینی شده یکسان باشند و تفاوتی بین آن­ها نباشند، اما در اغلب موارد، به خصوص اگر سازمان هدف­های توسعه و اصلاح را دنبال کند، هدف­های آتی با هدف­های موجود یکی نخواهند بود. نکته­ی دیگر، که غالباً در این مرحله به آن برخورد می­ شود، عدم و جود هدف­های دقیق و مشخص برای سازمان است.
۳- تجزیه وتحلیل شرایط محیطی : تدوین اهداف اتی و شناخت اهداف موجود، مبنایی به دست می دهد که به وسیله آن می­توانیم کمبود­ها و عوامل لازم برای تحقق اهداف آینده را مشخص کنیم. در این میان تجزیه وتحلیل شرایط و موقعیت­های پیرامونی سازمان نیز راه گشاست. غرض از تجزیه و تحلیل شرایط محیطی، آگاه شدن از عوامل اقتصادی، سیاسی، فرهنگی، فنی، و اقلیمی موثر بر سازمان و اهداف آن است. البته در این مرحله باید به جست جوی عواملی بپردازیم که اثری قابل ملاحظه بر سازمان دارند و جزء عوامل حساس و مهم در تحقق اهداف سازمان به شمار می­آیند. سنجش تغییرات عوامل محیطی و آثار آن­ها بر سازمان نیز هدفی است که در این مرحله باید انجام پذیرد.مثلاً ممکن است تغییر در قوانین و مقررات برای سازمان فرصت­هایی ایجاد می­ کند یا محدودیت­هایی فراهم می­ کند، یا تغییر اوضاع و احوال اقتصادی در ایجاد فرصت یا به وجود آوردن محدودیت موثر باشد. به طور خلاصه، در این مرحله تهدیدها و فرصت­های محیط خارجی شناسایی و تحلیل می­شوند.
۴- تجزیه و تحلیل منابع و امکانات سازمان : برای تجزیه و تحلیل منابع و امکانات ابتدا باید فهرستی از منابع مهم موجود در سازمان اعم از انسانی، مالی، تجهیزاتی ،و … تهیه کنیم. سپس باید مشخص کنیم که ارضای نیاز­های سازمان، وابسته به کدام یک از این منابع و امکان دستیابی به منابع مذکور چگونه است. به طور خلاصه در این مرحله امکانات سازمان از جهت منابع کلیدی و استراتژیک مورد نیاز ارزیابی قرار می­گیرند و شمایی از امکانات سازمان برای تحقق اهداف آینده به دست می ­آید و همچنین ضعف­ها و نارسایی­های داخلی سازمان نیز شناسایی و مشخص می­شوند.
۵- شناخت وضع موجود سازمان : این مرحله در واقع حاصل اطلاعات جمع آوری شده در سه مرحله پیش است. در این مرحله باید تصویر ی کامل از اهداف موجود، منابع موجود، و شرایط محیطی سازمان و آثار آن ها بر یگدیگر به دست آید. به عنوان مثال، ممکن است برنامه­ ریزان در این مرحله دریابند که اهداف در مقابل منابع موجود، اهدافی بسیار نازل اند یا شرایط محیطی برای تحقق اهداف موجود چندان مناسب نیستند و با اهداف، منابع، و شرایط محیطی به گونه ­ای موزون هماهنگ نشده­اند. بدین ترتیب در مرحله چهارم، تجزیه و تحلیلی کامل و جامع نسبت به وضع موجود سازمان به عمل آمده و سازمان مورد ارزیابی قرار می­گیرد
۶- تعیین تغییرات مورد لزوم در استراتژی­ها : اکنون با آنچه از مراحل پیش به دست آمده است، این امکان برای برنامه­ریز وجودارد که فاصله بین اهداف و استراتژی­ های آینده را دریابند وضرورت انجام تغییرات و اقداماتی را پیش بینی کند. امکان پذیر خواهند بود. اما در صورتی که تغییرات و تحولات زیاد باشند، پیش بینی­ها باید با دقت و صرف مساعی بیش­تری انجام گیرند. به طور خلاصه این مرحله شمل تعیین تغییراتی است که استراتژی­ های موجود را برای آینده شکل خواهند داد. این تغییرات ممکن است در هدف­ها یا نحوه تحقق آن­ها باشد، زیرا در برخی حالات علت قصور استراتژی­ها هدف نیست. بلکه نحوه اجرای هدف­هاست. همچنین امکان دارد اهداف فعلی به نتایجی خوب رسیده باشند، اما علت پویایی و وجود هدف­های والاتر و کامل تر انجام تغییراتی ضروری به نظر برسد.
۷- تصمیم ­گیری در مورد استراتژی مطلوب : این مرحله شامل تعیین استراتژی­ های ممکن، ارزیابی هر یک از آن­ها و نهایتاً انتخاب اصلح از میان آن­هاست. برای رسیدن به هدف­های جدید، استراتژی­هایی جدید ممکن را بشناسند و به ارزیابی آن­ها بپردازد. این استراتژی­ها یا کاملاً استراتژی­هایی جدید و یا استراتژی­ های گذشته­اند که با تغییراتی برای نیل به هدف­ها مطرح شده ­اند. در هر حال برنامه­ ریزی با به کار بردن یک معیار یا چند معیار مانند میزان عملی بودن، مفید بودن، قدرت حل مشکلات، همراستایی با خط مشی­ها، تطبیق با امکانات و منابع سازمان و… می ­تواند به ارزیابی استراتژی­ها بپردازد و استراتژی جدید را بر این اساس انتخاب کند.
۸- اجرای استراتژی جدید : با انتخاب استراتژی جدید کار برنامه­ ریزی استراتژیک به پایان نمی­رسد ، بلکه استراتژی مذکور باید اجرا و عملاً به محک آزمون نهاده شود. انجام تحقیقات راهنما و اجرای آزمایشی و کوتاه مدت و نمونه ­ای از استراتژی در این مرحله، بسیار کارساز است. بخش پژوهش و تحقیق سازمان می ­تواند در انجام این مهم نقشی موثر داشته باشد.
۹- کنترل و سنجش استراتژی جدید در عمل : زمانی که استراتژی در بخش­های مختلف سازمان پیاده شد، هر بخش باید کنترل­های لازم در مورد اجرای درست استراتژی و تحقق اهدافی را که استراتژی برای نیل به آن­ها طراحی شده است، به عمل آورد و اطلاعات لازم در این باره را به برنامه­ ریزان ارائه کند. برنامه ریزان با توجه به اطلاعات مذکور می­توانند اطمینان یابند که آیا استراتژی انتخابی به درستی اجرا می­ شود و آیا نتایج حاصل ازآن، همان نتایج موعودند یا خیر؟ در صورتی که نتایج حاصل از این مرحله مثبت باشند، اجرای استراتژی ادامه می­یابند و در صورتی که مشکلاتی در آن باشد، با انجام مجدد مراحل پیش گفته، می­توانیم به استراتژی­هایی کامل­تر و سازگار­تر دست یابیم. فرایند برنامه­ ریزی جامع یا استراتژیک در شکل۲-۵ نشان داده شده است.
شکل۲-۵- مراحل مختلف فرایند برنامه ریزی جامع
۲-۱۱- تجزیه و تحلیل محیط خارجی و داخلی
تجزیه و تحلیل محیط خارجی یا بیرونی سازمان در بر گیرنده ارزیابی محیط­های کلان و خرد می­باشد. این امر به منظور تعیین روندها، تهدیدات، فرصت­ها و نیز طرح­ریزی مقاصد استراتژیک سازمان می­ شود شکل۲-۶-(جفری اس ، ۱۳۸۹: ۸). شکل ۲-۶- مدل فرایند مدیریت استراتژیک
تجزیه وتحلیل خارجی وداخلی : محیط داخلی ، محیط خارجی
تدوین ا ستراتژی
سطح کسب وکار
سطح شرکت
پیاده سازی وکنترل استراتژی
اجرای استراتژی
مقاصد استراتژیک
تجدید ساختار استراتژیک
( جفری اس، هریسون ، کارن اچ، جان ،۱۳۸۹، مبانی مدیریّت استراتژیک، ترجمه سید محمّد اعرابی، محمّد رسول امامی فرد، انتشارات مهکامه ،چاپ اوّل)
۲-۱۲- تجدید ساختار استراتژیک
در طول عمر هر سازمان زمانی می­رسد که روند شرکت روبه کندی گذاشته و ذی نفعان آن شروع به اظهار نارضایتی می­ کنند.صرف نظر از هر دلیلی سازمان­ها نهایتاً نیاز به ارزیابی مجدد استراتژی­ها و تغییر شیوه انجام آن­ها را احساس می­ کنند. تجدید ساختار^[۵۲] نوعاً دربر گیرنده تأکید و تمرکز مجدد به روی نقاط قوّت سازمان می­باشد. این امر ترکیبی از تاکتیک­های مختلف به منظور احیاء و نیز تقویت موقعیّت رقابتی سازمان را در بر می­گیرد. تمرکز مجدد برروی دارایی­ های شرکت، سازماندهی مجدد، خرید­های استقراضی، و تغییر در ساختار سازمانی از جمله تاکتیک­ها ورو ش­های متداول تجدید ساختار به شمار می­آیند.
۲-۱۳- مدل رقابتی(پورتر^[۵۳])
اساس این استراتژی بر رقابت میباشد.تلاش برای کسب سهم بیشتر در بازار رقابت،تنها در حرکت­های رقبا متجلی نمی­ شود.بلکه رقابت در یک صنعت در اصول اقتصادی آن ریشه دارد ونیروهای رقابتی وجود دارند که فراتر از رقبا هستند.مشتریان،عرضه کنندگان مواد اولیه،نورسیدگان بالقوه وکالاهای جانشین همگی رقبایی هستند که ممکن است برحسب نوع رشته صنعتی کم وبیش برجسته وفعال باشند.وضعیت رقابتی در یک صنعت متکی به پنج نیروی اساسی است که در نمودارزیر بیان شده است. شکل۲-۷- مدل پورتر
۱-تهدید جدیدالورودها،به طور کلی موانع ورود به بازار از دیدگاه پورترعبارتند از حجم فروش،وجوه تمایز محصول،هویت محصول،هزینه های متغییر،ضرورت سرمایه گذاری،دستیابی به شبکه توزیع،برتری مطلق هزینه،نمودار افزایش مهارت،سیاست دولت،تلاش های رقبا.
۲-قدرت تامین کنندگان مواد اولیه،عوامل که در قدرت تامین کنندگان موثرندعبارتند از وجه تمایز وارده ها هزینه متغیر عرضه کنندگان،وجود وارده ها ومواد جایگزین،تمرکز عرضه کننده،اهمیت حجم محصول از نظر عرضه کننده،تاثیر وارده ها برهزینه،مجبور به فروش نبودن.
۳-تهدید جایگزین،وجود کالاهای جایگزیت،هزینه کالاهای جایگزین،کیفیت کالاهای جایگزین،گرایش خریدار به کالاهای جایگزین،
۴-قدرت خریداران،عواملی که در قدرت خریداران موثراست عبارتند از نفوذ چانه زنی،تمرکز خریدار در برابر تمرکز موسسه،حجم خرید،میزان اطلاعات خریدار،کیفیت کالا،منابع خریدار.
۵-شدت رقابت،عواملی که باعث شدت یا عدم شدت رقابت میشوند عبارتند از رشد رشته صنعتی،ارزش افزوده،هویت محصول ،ظرفیت تولید.